企业培训，向左走还是向右走？

         培训，就是培养在前，训练在后。培养室内在的、长久的、观念的，训练时外在的、一时的、技巧的。只培不训如纸上谈兵，只训不培如无本之木。                                                        

                                                                                                                                                                                                                                         ——马丁

         打败竞争对手的最有效的手段就是比对手学的更快！培训很贵，但不培训更贵。

                                                                                                                                                                                                                                        ——松下幸之助

        吉信行像很多品牌企业一样，越来越认识到培训对企业发展和员工成长的至关重要性，并坚定不移地走培训促发展这条路。当然，这个认识的过程，时间并不短。

        企业之所以开展培训的根本目的就是：提升团队素质和能力，解决自身难以突破的管理难题、改善经营面貌，让员工与企业共同发展、可持续发展。当我们试图改变企业现状或工作状况的时候，我们思考更多的是如何通过各种内外的手段去影响和感染员工（基层管理者）的思想与观念，让他们发生根本性的改变，在这种蜕变过程中，培训的作用决不容忽视。

企业作为一个务实的经济体，随着其发展所处的不同阶段，人力资源配置、市场导向和领导支持程度等相关因素的改变，企业培训的内容和方式（培训体系）也不是一成不变的，必须做出及时的调整和优化。况且，现在培训已经从过去的照本宣科式的课堂教学逐渐向移动化、社交化、碎片化、游戏化转变。当然，不论哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的培训策略，并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。同时，在企业培训体系建立和发展的过程中，我们往往会面临以下几种选择：

企业应该侧重外训还是内训？

          企业在创业期、成长期、成熟期和衰败期不同阶段，外训和内训的培训比例是有差别的。根据专业调查显示，企业在成长期内训与外训的比例为40%、60%，在成熟期的内训与外训的比例为70%、30%。企业的培训资源有限，而中高层管理者和专业骨干员工作为企业的中坚力量，应该在培训经费的投入和培训组织者时间、精力的分配上，进行针对性地资源倾斜，因为外训能给企业管理者带来新的管理理念、创新思维和先进方法。除中高层管理者以外，其他员工的培训，应该偏重内训，这些内训项目是在前面中高层管理者外训成果基础上，结合企业经营和员工实际而开展的，这就是外训与内训结合，外训转化内训的实现。 需要注意的是，在选择外训机构的时候，企业应该更侧重于企业管理咨询机构而不是单纯的培训机构，前者拥有更多的企业管理经验并在培训后能给予相应的后续咨询服务。就吉信行目前的发展阶段而言，内训与外训的比例在60%和40%。

培训由上而下还是由下而上？

        大多数企业在初建培训部门，建立培训体系的过程中，都会面临一个两难的抉择：企业是先对公司中高层管理人员进行培训还是先从基层普通员工开始，孰先孰后？

        当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权时，就比较容易建立由上而下的培训模式，比如金融行业、房地产集团化公司、跨国公司。“自上而下”模式优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等，能形成一种学习型组织的良好环境，形成层层传达、层层学习、层层深入的良性循环；缺点是高层管理者工作较为繁忙不便于集中，且高层在培训期间因工作事务较多难以专心全程参与，培训导师的选择也是一大难题（资历少的没有说服力）。当企业以业务为导向，内务服务跟不上，资源有限或专业性不足的时候，宜选择“由下而上”的培训模式。其优势是培训对象学习积极性更高，组织起来也相对容易，缺点是培训结束后如果没有全面的绩效评估、学习跟进和良好的运用环节，学员很容易又回到培训前的水平，追其根源大多数是因为后续的培训追踪与管理支持无法匹配。如果企业高层暂不支持全员培训或者支持力度不够的情况，可以考虑先把中层的管理队伍或人才模型培养起来，使企业中层管理核心人物具有更强专业和管理能力，再由中层对基层展开各种岗位技能与职业素养的培训，在企业高层与员工之间起到承上启下的作用，层层深入、持续培训。实际的培训效果一出，高层必然支持培训。

 企业员工长期培养与短期培养？

        大多数企业都很清楚，企业培训应该以人才的长期培养为主，搭配短期的特定培训为辅，只有这样企业才能长远可持续发展，才能把固化的规律和普遍性，浓缩成企业文化，以便传承；同时给员工提供了一个发展的平台，完成自己职业规划发展目标。如果企业只考虑进行长期培养，而忽略了需要立刻改善的问题，则容易造成企业局部突出问题无法解决的情况，这些问题对短时期不会影响公司核心业务，但是有极为明显的负面效果，不及时解决讲严重影响员工稳定及团队士气。因此，长期培训还要适当的配合短期或特定项目进行培训，例如特殊项目员工专项培训、企业文化再造培训、内务服务意识培训、前台接待流程等。但是如果只注重短期培养，短期效果很好，但是由于缺乏系统的管理督导，一段时期之后，培训效果退化十分严重。不管企业处于什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业规划相结合，并针对特定（核心）人才进行长远培养的培训管理体系，这样不但避免了人员流失的情况，也能促使员工把个人的规划与企业发展、个人价值观和企业核心价值观有机结合，产生持续优良的培养效果。其中，当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转变、业务形态增加或异动，或面临特殊处境时，则需要弹性的加入一些能够短期见效的培训计划，使企业有新的转机与更好的发展。犹如现在的房地产市场现状一样，企业管理者和一线销售在掌握必要的专业技能的员工，必须进行一些心态培训，例如我公司即将推出的《我们的狼图腾》培训课程。

培训的灵活性和系统性？

        企业培训体系建立初期，培训课程的策划和开发需要更加系统化，还是应该在合理的培训管理体系和课程体系下，采取更加灵活的培训项目？这个问题与企业培训成熟度或者说企业发展的成熟度有直接的关系。如果企业培训管理及企业内训师团队不够成熟时，因为不能把知识结构化、系统化归纳整理和提炼，加上内训师专业度不够等原因，不利于建立系统性的培训课程体系。出现这样的情况时，建议的做法是采取搭架企业通用的培训课程体系架构，在结构企业战略目标、业务导向、核心部门和人员的需求进行充分的调研及课程开发，在经过培训实施后，结合培训评估所收集到的课程建议逐步优化课程，并适时调整培训方向，把重点中的培训内容，深挖下去，形成专业化精品培训，这就是灵活性的在培训实践中完善培训体系的做法。

        企业培训是企业培养人才的、实现企业持续发展的有效途径。既然是途径，每个企业及每个企业主，都会有其不同的选择路径。只要我们能结合到企业现状、市场行情、员工素养等因素综合分析，确定适合自己的企业培训体系，最终能够实现人力资源的合理配置，促进企业快速发展的这个远大目标，至于企业培训选择向左向右，都已不在重要。

        特别提醒：企业员工培训，还必须建立在明确的企业文化理念和健康的文化制度体系的基础之上，才能为真正员工所接受；员工培训，必须符合企业文化理念导向和体现经营管理的目标要求，才会实际有效；有效的员工培训，应该是对企业文化理念的丰富和提升，并对企业经营管理目标的实现有促进作用。

                                                                                                                                                                                                                                                      （释梵）